L’Analisi strategica. Lo schema delle cinque forze competitive di Porter

“È meglio vendere un gran numero di autovetture con un basso margine ragionevole che venderne meno con un ampio margine di profitto… Questo consente ad un numero maggiore di persone di comprare e godersi (l’autovettura) e dà ad un numero maggiore di persone impiego ad un buon salario. Questi sono due scopi che ho nella vita.”
HENRY FORD

IL CONCETTO DI STRATEGIA

Le diverse definizioni di strategia

L’essenza della strategia, dunque, consiste nell’ effettuare scelte.

• Affinché una strategia sia di successo è necessario:
• Obiettivi siano semplici, coerenti e a lungo termine;
• Profonda comprensione dell‟ambiente competitivo;
• Valutazione obiettiva delle risorse;
•  Implementazione efficace.

La strategia ha il ruolo di collegare l’ impresa (obiettivi e valori, Risorse e competenze, Struttura e sistemi organizzativi) con l’ ambiente settoriale (Concorrenti, Clienti, Fornitori) in cui opera.
Le scelte strategiche possono essere ridotte a due questioni fondamentali:

Dove competere?

Come competere?

Le risposte a tali quesiti portano anche a definire i principali livelli della strategia di impresa:
La strategia di gruppo (corporate strategy) : definisce il campo di azione (settore) in cui l’impresa deve operare, tali decisioni richiedono una valutazione in ordine di attrattività dei settori in termini di potenziale reddituale.
La strategia di business (business strategy) : è volta a definire il modo di competere all’ interno di un determinato settore al fine di raggiungere un vantaggio competitivo.

OBIETTIVI, VALORI E RISULTATI DELL’ ATTIVITA’ D’IMPRESA

L‟attività d’impresa è volta a creare Valore. Il valore è il corrispettivo monetario di un prodotto o di un’ attività.

Lo scopo dell‟attività d‟impresa è, in primo luogo, creare valore per i propri clienti e , in secondo luogo, ottenere parte di tale valore per i clienti sotto forma di profitti, creando in questo modo valore per l‟impresa. Il valore può essere creato attraverso due modi:

Produzione: crea valore attraverso la trasformazione fisica di prodotti di basso valore in prodotti con un valore superiore per il consumatore.
Scambio: crea valore spostando tali prodotti nello spazio e nel tempo. Lo scambio implica il trasferimento di prodotti da certi individui e luoghi ad altri dove il valore è ritenuto superiore.
Il valore creato dalle imprese è distribuito fra più attori: dipendenti (stipendi e salari), finanziatori (interessi) proprietari beni immobili (rendite), governo (imposte) e proprietari dell‟impresa(profitti).

Le imprese ,inoltre, creano valore per i loro clienti nella misura in cui la soddisfazione che i clienti traggono dai prodotti acquistati supera il prezzo pagato ( surplus del consumatore). Questo modo di vedere l‟impresa come un insieme di gruppi di interessi, in cui il ruolo dell’alta direzione è bilanciare i diversi – e non di rado conflittuali – interessi, viene denominato Stakeholder approach e ha origine in Asia e nell’Europa continentale. La maggior parte dei paesi di lingua inglese, invece, sono fautori del Shareholder Capitalism, in cui il compito principale delle imprese consiste nel generare profitti per i proprietari.

DEFINIZIONI DI STAKEHOLDER NEL TEMPO

Il termine stakeholder sembra essere stato inventato nei primi anni ‘60, con un intenzionale gioco di parole sul termine “stockholder”, per indicare che, oltre a coloro che detenevano il capitale, esistevano anche parti che avevano una “posta in gioco” (stake) nel processo decisionale delle moderne imprese a capitale diffuso.
Il professore Edward Freeman, nel suo libro “Strategic management .A stakeholder approach” (Pitman, 1984) si rifà alla definizione della SRI International (Standford Research Institute) del 1963, affermando:
“lo stakeholder di una organizzazione è (per definizione) un gruppo o un individuo che può influire o essere influenzato dal raggiungimento degli obiettivi dell’impresa”.
Lee E. Preston in uno scritto del 1990 fa risalire l’origine dell’approccio degli stakeholder, se non l’utilizzo attuale del termine, a circa 30 anni prima rispetto a Freeman, durante la Depressione, quando la General Electric identificò quattro gruppi di stakeholder principali: azionisti, dipendenti, clienti e pubblico in generale.
Nel 1947 il presidente della Johnson & Johnson elencò gli stakeholder “strettamente legati agli affari” della propria impresa: clienti, dipendenti, manager e azionisti.
Nel 1950 il generale Robert Wood Johnson, che fu a capo della rapida crescita post bellica della Sears, elencò i “quattro componenti di qualsiasi impresa in ordine di importanza: clienti, dipendenti, la comunità e gli azionisti” (Preston, 1990).

Egli sostenne che, se gli appropriati bisogni ed interessi dei primi tre gruppi venivano curati in modo efficace, gli azionisti dell’impresa ne avrebbero tratto vantaggio. Il profitto, secondo Wood, era un sottoprodotto del successo nel soddisfare responsabilmente i legittimi bisogni e aspettative dei gruppi di stakeholder primari dell’impresa.

GLI ATTRIBUTI DEGLI STAKEHOLDER

Esistono, dunque, due attributi chiave nell’identificazione di uno stakeholder:

(1) un’aspettativa (legittima, rispetto ad un’impresa);
(2) la capacità di influenzare un’impresa.

DEFINIZIONE DI STAKEHOLDER

Tale definizione fu elaborata nel 1963 presso il Research Institute dell’Università di Stanford. Il primo libro sulla teoria degli stakeholder è Strategic Management: A Stakeholder Approach di Edward Freeman, che diede anche la prima definizione degli stakeholder come «soggetti senza il cui supporto l’impresa non è in grado di sopravvivere».[1] Secondo questa teoria, il processo produttivo di un’azienda generica deve soddisfare delle soglie critiche di costo, servizio e qualità che sono diverse e specifiche per ogni stakeholder. Al di sotto di una prestazione minima, il cliente cambia fornitore, i dipendenti si dimettono e i processi materialmente non possono continuare.

Esistono due tipi di stakeholder:

stakeholder forti: come gli azionisti, senza i quali l’impresa sociale non verrebbe ad esistenza.
I vari stakeholder forti sono mossi da interessi differenti e potenzialmente in contrasto tra loro, ma tutti sono accomunati dall’assunzione di un rischio, che deriva sempre dal loro coinvolgimento diretto nell’impresa sociale.

stakeholder deboli: soggetti che in senso lato entrano in contatto con la società. Questi dipendono da diversi fattori come per esempio il territorio in cui opera l’impresa, le dimensioni dell’impresa e i livelli occupazionali garantiti.

Il bilanced scorecard :

è una metodologia che stabilisce un collegamento tra l‟obiettivo generale di impresa di massimizzazione del valore e gli obiettivi strategici e operativi. La metodologia score card risponde a quattro interrogativi:

• Come ci vedono gli azionisti? come ci vedono i consumatori?
• in cosa dobbiamo eccellere?
• Siamo in grado di continuare a migliorare e di creare valore?.

La mission:

esplicitazione dello scopo dell‟azienda, spesso definisce l‟area di business in cui compete.

Se vuoi approfondire il concetto di “mission”  clicca qui

La vision:

esplicitazione di ciò che l‟azienda vuole diventare.

Se vuoi approfondire il concetto di “vision”  clicca qui

IL BUSINESS PLAN:

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L’ ANALISI DI SETTORE

L‟ambiente più vicino all’ impresa è il settore nel quale opera, il punto focale dell‟analisi dell‟ambiente esterno sarà pertanto l’analisi di settore. Come già visto l‟analisi settoriale è rilevante sia a livello di corporate strategy ( in che settore operare) che a livello di business strategy ( in che modo operare). Il nucleo centrale dell‟ambiente di riferimento dell‟impresa è costituito dalle sue relazioni con tre gruppi di attori: Clienti, Fornitori, Concorrenti. Questo è l’ ambiente settoriale dell’impresa.
I profitti realizzati dalle imprese di un determinato settore dipendono da tre fattori:
– valore prodotto per i clienti
– intensità della concorrenza
– potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva.

Schema delle cinque forze competitive di Porter

Il modello delle cinque forze di Porter è uno schema che serve a misurare l’ attrattività di un settore in termini di redditività. Esso comprende tre fonti di competizione “orizzontale” : concorrenza delle imprese già presenti nel settore, concorrenza dei prodotti sostitutivi, concorrenza dei nuovi entranti; e due fonti di concorrenza “verticale” : il potere contrattuale dei fornitori e il potere contrattuale dei clienti.

Concorrenza dei prodotti sostitutivi:

Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende, in parte, dalla disponibilità dei prodotti sostitutivi. L’assenza di sostituti di un prodotto, come nel caso della benzina, comporta una relativa insensibilità al prezzo da parte dei consumatori ( domanda anelastica). L’esistenza di prodotti sostitutivi invece comporta uno spostamento delle preferenze del consumatore in risposta a un incremento del prezzo del prodotto ( domanda elastica). Un prodotto è sostitutivo quando riesce a soddisfare lo stesso bisogno, tramite l’elasticità incrociata si può notare quanto varia la domanda del bene X (principale) al variare della domanda del bene Y (sostitutivo).

Potenziali entranti:

Quando un settore ottiene un rendimento del capitale superiore al costo del capitale, esso esercita un effetto di attrazione su imprese esterne al settore. Un settore in cui non esistono barriere di entrata o uscita è detto contendibile, la contendibilità dipende dall‟assenza di costi fissi non recuperabili ( barriere all‟uscita) che rendono un settore vulnerabile a ingressi del tipo “ toccata e fuga”.

Principali fonti di barriere all‟entrata :

– Fabbisogni di capitale : Il fabbisogno di capitale all‟entrata di un settore può essere così elevato da scoraggiare tutti gli operatori escluse le maggiori imprese
– Economie di scala: nei settori ad alta intensità di capitale, o che comportano forti investimenti in attività di ricerca o pubblicità, l’efficienza richiede operazioni su larga scala.
Il problema dei potenziali entranti è se accettare di entrare su piccola scala accettando alti costi unitari, oppure entrare su larga scala e correre il rischio di una drastica sottoutilizzazione della capacità produttiva in attesa dell’aumento dei volumi di vendita.
– Vantaggi assoluti di costo: le imprese consolidate possono avere un vantaggio di costo sui nuovi entranti semplicemente perché sono entrate prima, e quindi per i potenziali entranti non risulta conveniente l‟ingresso nel settore.
– La differenziazione di prodotto: in un settore in cui i prodotti sono differenziati le imprese affermate hanno i vantaggi della riconoscibilità del marchio, i nuovi entranti in questi mercati dovrebbero investire molto di più in pubblicità e promozione per ottenere livelli di conoscenza e di avviamento della marca paragonabili a quelli delle imprese consolidate.
– L’accesso ai canali di distribuzione: per molti nuovi fornitori di beni di consumo, la principale barriera all’ entrata è probabilmente quella rappresentata dall’ accesso alla distribuzione. La limitata capacità di assorbimento dei canali di distribuzione, l’avversione al rischio dei dettaglianti e i costi fissi connessi alla vendita di un prodotto addizionale rendono i dettaglianti poco propensi a trattare un prodotto con un nuovo fabbricante. Le “commissioni di accesso” relative ai supermercati costituiscono un ulteriore svantaggio per i nuovi entranti nel settore.
– Barriere istituzionali e legali: alcuni economisti ritengono le uniche barriere efficaci quelle create dei governi. L’ingresso in un settore a volte richiede la concessione di una licenza da parte dell‟autorità pubblica ( Taxi)
– Ritorsione: la ritorsione nei confronti di un nuovo entrante che può assumere l forma di riduzione dei prezzi, massiccia pubblicità, promozione delle vendite o conflitto legale, costituiscono senza dubbio un ennesimo ostacolo per i nuovi entranti in un settore.

Rivalità tra i concorrenti del settore:

L’ intensità della concorrenza tra le imprese affermate in un settore deriva dall’interazione fra sei fattori:
– La concentrazione : si riferisce al numero e alla distribuzione per dimensione delle imprese concorrenti all‟interno di un mercato ed è comunemente misurata dall‟indice di concentrazione industriale. Nei mercati dominati da una sola impresa, l’impresa dominante può esercitare una considerevole discrezionalità su  prezzi, stessa cosa nei mercati dominati da due imprese ( Coca-cola, Pepsi) i prezzi tendono ad essere simile e la concorrenza si concentra più sulla pubblicità e sullo sviluppo del prodotto.
– Diversità tra i concorrenti: le imprese possono evitare concorrenza sui prezzi quando hanno somiglianze in termini di origini e obiettivi. Discorso diverso nel caso via sia una diversità tra i concorrenti ( mercato automobilistico Europa e America).
– Differenziazione del prodotto: Se si tratta di un settore in cui il prodotto è una commodity (simile es: zucchero) il prezzo è l’unica base per la concorrenza, diversamente quando i prodotti sono differenziati tra loro ( Profumi) la concorrenza sui prezzi tende ad essere debole.
– Capacità in eccesso: la capacità produttiva inutilizzata incoraggia l‟impresa ad abbassare il prezzo per poter ricevere più ordini e poter quindi distribuire i costi fissi su un più ampio volume di vendite.
– Barriere all’uscita: sono quei costi connessi all’uscita di un settore.
– Rapporto costi fissi/ costi variabili: Quando i costi fissi sono alti rispetto ai costi variabili, le imprese accetteranno ordinazioni marginali a qualsiasi prezzo che copra i costi variabili.
La propensione delle compagnie aeree a offrire biglietti molto scontati sui voli con poche prenotazioni riflette i bassissimi costi variabili che si incontrano per riempire i posti vuoti.

Strategia d’impresa. Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti

Potere contrattuale degli acquirenti:

Nel mercato degli output il potere d‟acquisto dei clienti dipende da due fattori:
– Sensibilità al prezzo degli acquirenti: Gli acquirenti come già detto sono disposti facilmente a cambiare fornitore sulla base del prezzo quando si tratta di una commodity, gli acquirenti sono sensibili al prezzo anche in base all’importanza del bene, se il bene è di prima necessità un aumento di prezzo non influenzerà la scelta del cliente.
– Potere contrattuale relativo: diversi fattori influenzano il potere contrattuale degli acquirenti: Quanto più basso è il numero di acquirenti, tanto maggiore sarà il costo connesso alla perdita di uno di essi; quanto più gli acquirenti sono informati riguardo ai fornitori tanto meglio saranno in grado di contrattare, tenere all’oscuro dei prezzi praticati è un efficace limitazione al potere contrattuale ( Parcella Avvocato); se non si vuole trattare con una controparte l’alternativa è quella di provvedere direttamente.

Potere contrattuale dei fornitori:

Nel mercato degli input il potere contrattuale dei fornitori se si tratta di commodity normalmente è nullo, per questo motivo i fornitori di commodity cercando di aumentare il prezzo spesso con la creazioni di cartelli. Se si tratta invece di fornitori di componenti sofisticati posso riuscire a esercitare un considerevole potere contrattuale.

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https://matematicaoltre.altervista.org/microeconomia.html

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